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构建企业转型升级核动力:TBC企业驱动体系概要

发布时间: 2017-02-12 11:44:09 | 来源: 李泽尧管理咨询与培训 | 作者: 李泽尧 | 责任编辑: 培训频道

常有人问:“到底如何管理才有效?企业的原动力在哪里?有没有一个简单明了的套路和体系?”本文介绍的“TBC企业驱动体系”,正是通过“目标利益检查三个到位”,告诉你最简明、以事管人的管理模式和体系。

 

TBC是什么?


TBC的含义


TBC是英文Target目标Benifit利益Check检查的首字母缩写。

T——Target目标目的靶子对象。

B——Benifit利益好处救济金津贴恩惠。

C——Check,检查;查看;审查;核实。

TBC的含义是“目标、利益、检查三个到位”,即:T-目标到位、B-利益到位、C-检查到位。


TBC企业驱动原理简述


1、企业诸多困扰:主管为什么管理不到位?员工为什么执行不到位?。。。。。。

2、管理核心问题:能力问题+愿力问题——第一是“想不想做、愿不愿做”;第二是“能不能做、能否做到”。

3TBC企业驱动体系的三个要点

1)能力问题——T目标到位:上级给下级下达、设定的目标细化明确到位吗?是清楚明白、还是泛泛而已、大框框?是他力所能及、还是无从下手——有过程没有结果?

2)愿力问题——B利益到位:有奖惩、赏罚吗?奖惩足以让他在乎、让他心动吗?

3)赏罚有据——C检查到位:检查他了吗?检查到位了吗?看事实,还是讲态度?

4TBC企业驱动体系的三个环节

1)事前:T目标±B利益=责任与承诺——招标投标、愿者上钩、志同道合;过程是技术,结果是责任,管理从责任开始!目标±利益=责任;目标到位±利益到位=责任到位。德鲁克讲“目标管理”那是对“大家、我们”而言的。李泽尧讲“责任管理”,这是对“各自、你我”而说的。在浮躁、无神论的中国,“大家”有点乏力。

2)事中:T目标+C检查=考核与改进——聚焦目标、控制纠偏、管理者主导;管理重过程,评价重结果,考核要结果导向。绩效=事后结果/事前目标;目标T+检查C=考核;事前目标到位+事后检查到位=考核到位。

3)事后:C检查+B利益=奖惩与激励——验货付款、激励提升、良性循环。奖罚要有依据,检查到位,才能利益到位;做人做君子、管人管小人;奖罚到位,才有好的企业文化和社会风气;检查到位+利益到位=奖惩到位。


TBC企业驱动体系模型图


此略

 


T-目标到位


目标到位是利益到位的基础和前提。事前自上而下的目标分解,是事后自下而上的绩效保证的基础。

 

企业目标到位的基本构成与模式


目标清晰到位才能号令三军。从公司的战略目标向下分解形成目标体系:高层对董事会负责的财务指标、以及对客户负责的QCDS指标(质量、成本、交期、服务),到中高层的关键业绩指标KPI,再往下到基层的工作标准、工作计划,以及临时任务

 


财务、QCDS

KPI、平衡

工作标准

工作计划

临时任务

董事长

A





总经理

A

B




高管

A

B

C



中基层管理


B

C

D

E

员工



C

D

E

A——年薪制,数据说话;B——月薪制,数据说话;C——基本工资,企业运行,反向纠错法,例行检查稽核制度体系;D——绩效工资,管理驱动、事前计划;E——绩效工资,领导打分(原则上20%以内)

 

不要以为“目标到位”很简单

此略

 

操作举例:岗位工作标准管理模式

此略

 

B-利益到位

跟利益挂钩他才是给自己做事,不跟利益挂钩,他就是在帮你做事。


利益到位的两个基本要点


利益到位的两个基本要点是:

1、  有竞争力的薪资水平:员工总收入等于或(略)高于市场行情;

2、  有对于业绩的高灵敏度:基于业绩的浮动工资比例必须尽可能大。在一般性公式表达Y=kX+b中,在总收入Y不变的情况下,只有降低传统的基本工资即固定工资b,才能提升针对业绩X的奖金系数k、从而调动员工积极性。k堪称是“关心系数”。

3、  更加到位的做法是:基本工资不是固定的,而是由基本工作的完成情况来决定!

何谓行情?——奖要奖到心动,扣要扣到心痛

很多人喜欢说:“扣钱没用”、“跟利益挂钩也不行”。这句话其实是错了,因为,这里面有一个“行情”的概念:什么事行情?“奖要奖到心动,扣要扣到心痛”,道理就这么简单。这跟到农贸市场去买东西其实是类似的。

基本工资由什么决定?——基本工资由基本工作决定

很多公司的基本工资都是固定的,很多人也会以为基本工资由学历、资历、素质等来决定,而大多数公司的HR也是这么做的。实际上,合理的理论是:基本工资由基本工作决定!

利益灵敏度举例:员工持股可以调动工作积极性吗?

很多人以为,员工持股后,员工就是老板,公司就会有很多老板来为企业操心,员工就会尽心尽力、企业就可以做大。其实,不然!!

首先,真正的老板,是独家持股的。而,员工持股,不仅不是独家,而且,他可能只是百分之几、万分之几的小股东而已!事实上:一群人在持股,企业就成了大家的了!!这就有了大锅饭的因素。

那,他会不会操心呢?我告诉你:关心不等于操心,更不等于操劳!或许他会关心——关心公司的业绩、关心最后的利润、关心分红,但是并不代表他就会花时间去操心——关心不等于操心,更不等于他就会操劳!

问题关键在于:凭什么一定要自己多干,而不是他人——其他股东多干一点呢?

这就是大锅饭!

同样是股东,多干的,如何才能多拿钱?——必须要有绩效考核!

什么意思?作者的意思是:只有基于个人绩效、业绩的分配、或分红,才能真正调动一个人干活的积极性!!

干活的人——也就是员工,其最大的工作动力,应该而且必须是来自基于业绩考核的分红。而不是基于出资多少去分红的员工持股。

员工持股,会让员工关心公司、进而会监督他人,但是不代表他自己一定要流血流汗把业绩做上去。所以,作者倡导基于中国式绩效考核的员工分红,而不是一劳永逸、最后却是做翘脚老板的员工持股。

须知:股东二字,本来就是翘着二郎腿、坐地收租、等着别人帮他赚钱的身份!!

股东二字的本义,就是出资,然后分红。换句话说:股东是股东,与干活卖命与否未必有必然联系!!

有人会说:员工持股,在很多公司事实上很有效果啊。我的分析是:

员工从打工仔,一跃而成股东、兴奋、激动、感动,那是一定有的。可是,激动之后呢?感动消逝以后呢?

感动一时,不等于心动一世!

企业发展做大,需要持续的、永无休止地辛苦工作、操劳,需要的是如何让他心动一世,而不是感动一时。

那,怎么做?那就是作者提倡的:不是用员工持股来解决员工的利益、激励与激动,而是用分红!!用基于业绩的分红!!

改变观念:把公司利润的一部分,甚至是大头,拿来让干活的人按照业绩分红。

这就不是用一种静态、固化、脱离于业绩的股份来获得分红权,而正是要用当年、当期的业绩、贡献,来分红!!

换句话说:分红,不仅是股东的权利,更是打工仔的权益!

 

操作举例:责任等于目标加减利益


此略

 

 

C-检查到位


奖罚要有依据,检查到位,才能利益到位;做人做君子、管人管小人;奖罚到位,才有好的企业文化和社会风气;检查到位+利益到位=奖惩到位。

 

企业检查体系基本构成




财务审计

管理审计

流程稽核

例会督导

管理跟踪

1

财务、QCDS

A





2

KPI、平衡


B




3

工作标准



C



4

工作计划




D


5

临时任务





E


执掌

财务部

总经办

质检部

各级主管

各级主管

 

 

如何才能培养员工“精益求精”——扣分法


此略

 

用扣分法人们才会比较在乎


此略

 

化繁为简、以事管人——有形打造无形


何谓“以事管人”?


1、以事管人两层含义:第一是用过程规范去管人,第二是用结果标准去管人

2、所以有李氏制度公式:制度=【过程规范+利益标准】*利益

3、过程规范*=制度(传统的制度),结果标准*利益=机制(人们所谓调动人心、让他为自己做事、自己管理自己——不管理他的过程)

4、其中隐含的前提是:【符合行情】——何谓行情?奖要奖到心动,扣要扣到心痛

案例:没有责任——哪来责任心?

很多干部问:“如何提高手下的责任心?”以前我会告诉他第一第二、还有第三第四。。。。。。,可是现在,我告诉他的很简单,但是似乎更有效,那就是:“你让他有责任,他就会有责任心!”“责任不追究,哪来责任心?”——这真是“踏破铁鞋无觅处,得来全不费功夫”!

在抱怨部属“没有责任心”的时候,我们不妨自问:我们有没有让他有责任呢?你不让他有责任,他又从哪里来的责任心呢?

我们很习惯于讲大道理,可是,你一定要知道:意识(观念)能对自己产生作用力,却未必能对别人产生作用力——尤其当它与利益无关或相违背的时候。

责任不追究,哪来责任心?

1、做好有好处,做坏有坏处——尤其,让他心痛几回;

2、工资不是白拿的,做不好就得扣——追究责任;

3、没有责任(从来不追究责任),当然就没有责任心:做法决定心态!公司做法决定员工心态。

 

管理如何才能落地?——把观念变作规范


有干部问:“安全意识讲的时候就好,不讲的时候就不好,怎么办?”我给他的建议是:

少谈安全意识,多谈安全行为规范。

少谈服务意识,多谈服务顾客行为准则。

只讲观念不谈手段,效果是打折的——必然留下逃避的空间。

请区别下表中的说法和做法:

说法、观念(空泛、悬空)

做法(落地、可操作)

安全意识

安全行为规范(含奖惩更好)

质量意识

质量责任追究一览表

服务意识

客户服务规范(含奖惩更好)

希望读者从中体会到干部管理中的两种风格、两种管理模式。显然,在“说法、观念”上下再多的功夫,也仍然是“空泛、悬空”、不着边际;而做法却是“落地、可操作”“一步到位”。

 



以事为本


人治:焦点在人身上——人的能力和态度;法治:焦点在事上面——工作的过程和结果。

回到事实——工作的过程和结果中去;用过程代替态度,用结果代替能力。

你说你态度好,请问你过程做得怎样?你说你能力强,请问你结果做得如何?

态度只能被判断,能力只能被推断;只有工作的过程和结果才能被考核。

 

以结果为导向的中国式绩效考核三种模式


绩效考核有三种模式,见下表:

模式1

彻底代理:只考核结果:如业务提成

模式2

并重1:过程得分40%+结果得分60%

模式3

并重2:用结果一票否决”——如对安全的考核:过程得分×结果得分

运用:安全问题怎么处理,过程和结果的得分不要用加,用加表示可以互相补偿,过程不好,结果没犯错就好了,如果在安全上要存侥幸心理,如果是安全这个问题,我用两个字乘起来,过程得分要满分,而且结果得分你也要满分你才能满分,两个乘起来,过程做不好,那怕你结果再好,你也拿不到高分。

文章来源: 李泽尧管理咨询与培训
 
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